波司登只能“看天”吃飯？
今年的冬天來的似乎有點兒急促，多地城市爲了給市民營造溫暖生活，紛紛通知提前供暖。室內的溫暖尚有暖氣來守護，可到了室外環境，凜冽如刀的寒風直把人凍的懷疑人生，人們紛紛翻出擱置許久的羽絨服傍身禦寒，而那些沒有羽絨服的朋友，到了商場之後直呼“今年羽絨服好貴!”
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據前瞻產業研究院數據顯示，我國羽絨服平均單價在2014年至2019年期間，由452.6元漲到596元，複合年均增長率爲5.66%，今年的你或許應該感謝去年買了羽絨服的自己。
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羽絨服漲價原因系與原材料鵝絨、鴨絨價格上漲有關，但不久前一則“如何看待波斯登推出萬元羽絨服”的話題衝上熱搜，許多國內消費者驚訝表示：什麼時候國產羽絨服價格也上萬了？
羽絨服市場的“追漲殺跌”
當下的羽絨服界，產品售價超過萬元似乎已經不再是件新鮮事，除國民品牌波司登之外，國外品牌方面如加拿大鵝（Canada Goose）、盟可睞（Moncler）和始祖鳥（ARCTERYX），這些品牌萬元的售價已經成爲常態，並且，這些羽絨服款式廣受消費者喜愛。
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2018年，加拿大鵝在北京三里屯的旗艦店開張，據當時的報道稱，店外約有30多人在排隊，要排隊約30分鐘纔可入店。高昂的售價似乎並未打擊到消費者的購買積極性，一名30多歲的北京女市民說，自己花7000元買了一件羽絨服，因爲之前在美國買過，覺得質量特別好。從另一個角度來看，加拿大鵝在國內市場的火爆程度也從假貨數量上得到佐證，走進寒冬的縣城街頭，售價過萬的大鵝似乎已經成爲了“標配”。
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這讓人聯想到球鞋圈的一樁趣事，前不久nike的新款球鞋“OW×AJ2”發佈，依照鞋圈慣例，“Off-White+AJ”這種雙重熱度加持下的鞋款往往已經是內定“天價鞋款”，但球鞋發售之後在二級市場的表現卻不溫不火，價格維持在2000左右，銷量可以稱得上是慘淡。
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“你永遠不知道明天和意外哪個會先來”，就在網友不絕於耳的“倒閉”的評價中，這雙鞋在二級市場的價格直接原地起飛，售價直逼五千元大關，交易量也蹭蹭上漲。一位網友評論到“Aj2×Ow （¥2000）真的醜爆了，拉跨～；Aj2×Ow （¥5000）真的帥爛了！”
再回頭看加拿大鵝，鞋圈“低價無人問，漲價被追捧”的怪病似乎已經蔓延到了羽絨服市場，高價似乎成爲了開啓鞋服市場的財富密碼。
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究其原因，現代社會衣服已經不再是功能原始的防寒蔽體作用。在衣食住行中，“衣”的排名尤在“食”之前排在第一位，這是由於穿衣解決的不只是生理層面的需求，同時也在滿足人們的精神層面需求。
衣物除了起到蔽寒暑的作用之外，還裝飾了人們的身體和生活，並且顯示了穿衣之人的身份地位和民族信仰，如古時象徵着皇權地位的龍袍、具有民族特色的服飾等，而到了現代社會，這些較爲抽象的價值，則在企業的品牌力中得到體現，不同的品牌消費者之間，構成了一條完整的鄙視鏈，忽略掉構成鄙視鏈間的其它原因，以簡單粗暴的角度來看影響羽絨服品牌之間形成鄙視鏈高低的原因，“價格”是最爲明顯的分隔線。
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回到羽絨服行業來看，無論“南極科考服裝品牌”還是“珠穆朗瑪峰登山隊”，這些營銷title其實都是在強化品牌的專業屬性，目的是展示品牌技術實力秀肌肉，消費者直接能感受到的是，品牌變得更專業了，產品的價格賣的也更貴了，把這個專業屬性換成時尚屬性也是同樣的效果。
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在消費者喜好的驅使下，羽絨服企業走上了高端化、專業化、時尚化的發展之路，產品價格也開始一路登高。
暢銷72國的波司登，被困在“羽絨服”和內地
前文提到的波司登售價達到萬元的“登峰”系列，在產品發佈會上波司登提到：“波司登在1998年和2019年兩次助力中國登山隊問鼎珠峰，21年間不斷精進羽絨服技術，這次發佈的登峰系列各方面達到行業頂配，爲中國品牌有如此突破感到驕傲。”
波司登把“珠峰”“登山”等關鍵詞與產品結合，強化消費者對波司登品牌專業性的認知，以此打造品牌印象，因爲在消費者的認知中，“專業”的產品也許功能一般，但價格肯定不一般，並且消費者對專業產品的售價接受度較高。“登峰”系列共發佈七款產品，售價高低不同，最低的是“克拉底楚裡峰”價格爲5800元起，最高的就是那件登上熱搜的“珠穆朗瑪峰”款，售價高達11800元。
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搜索資料發現，波司登的漲價已不是一朝一夕。國金證券研報顯示，2018年以來，波司登的產品平均單價提升30%~40%，羽絨服的價位段在1500元左右。2018~2019財年，波司登1000元以下的產品銷量佔比從48%下降至12%，1800元以上的羽絨服產品銷量佔比從5%提升爲24%。
可以看出，波司登對產品的銷售結構進行了調整，試圖減少低端產品銷售，逐漸向高端產品爲主的方向靠攏。
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事實證明波司登高端化的發展道路是正確的。據波司登2019/2020財報數據顯示，截至2020年3月31日，集團經營收入爲人民幣121.9億元，較去年同期上升了17.4%；毛利大幅上漲21.7%至67.1億元人民幣，毛利率達到了55%。
波司登通過高端化實現了品牌自救，挽回了自己在年輕消費者心目中的“中老年”企業形象，越來越多的年輕消費者願意接觸瞭解波司登，選擇購買波司登品牌的羽絨服，其大膽的年輕化款式設計也成爲了國貨羽絨服品牌的標杆，但一片繁榮的背後，波司登的隱憂也浮出水面。
波司登2019/2020財報數據顯示，波司登的羽絨服業務依然是集團營收增長的最大引擎，品牌羽絨服業務收入約爲108.89億元，在總收入中佔比約80.5%。實現營收利潤雙增長的波司登依靠的是其引以爲豪的羽絨服業務，但除了羽絨服之外，波司登似乎沒了別的“能打”的業務存在。依靠羽絨服業務實現雙增長的波司登也被困在羽絨服，羽絨服業務的缺點較爲明顯：
一是季節性波動明顯，是門“看天”吃飯的生意，每年銷量的高低與氣溫的寒冷程度和持續時間有着直接關係，業務構成單一的情況下，企業自身的抗風險能力就十分有限；
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二是庫存週轉問題，羽絨服市場銷量難以估算，受客觀因素影響較大，存在氣溫驟然回升的可能性，會間接影響到庫存週期延長，財報顯示，報告期內波司登的庫存週轉爲175天，達到近5年來最高週轉天數，庫存週轉天數明顯變慢。這種情況勢必會影響到企業資金流的健康，進而影響到成本危害企業經營狀況。
另外財報數據還顯示，宣傳“暢銷72國”的波司登超過80%的銷售收入來自中國內地。當下的波司登看似風光無兩，實則隱疾難除。安而不忘危，存而不忘亡，繁榮之中的波司登需要着眼未來。
突破自身，方登峰頂
品牌單一和品類單一，是波司登難以實現多元化的痛點。
從傳統服裝售賣店的銷售方式來看，應季或者提前一個季度銷售適應季節的衣服是最常見的，這也能保障每個季度都能產生持續的收入，但相比之下，波司登作爲服裝品牌中的佼佼者，卻只有羽絨服“拿得出手”，已經很難跟上市場中消費者的消費節奏。
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多元化是現代消費觀念中常見的戰略詞彙，但波司登的多元化並不是有戰略就能夠實行成功。首先“波司登羽絨服”的連鎖效應已經深入人心，如果打造新的服裝類別品牌，先不說能否成功，如果新品牌降低了原品牌形象將會得不償失，這是難以多元化的阻礙。
如何在開拓新業務的同時保持羽絨服業務現有的高度，將二者有機結合相互賦能，把產品種類從秋冬向春夏延伸，通過擴張產品種類的方式突破營收規模的天花板限制，把品牌做到四季常青而非“只能過冬”。
當下來看，波司登需要做的是打破自身的品牌形象桎梏，在品牌力方面強化消費者在非羽絨業務上的認知，如藉助羽絨服的透氣抗水面料先涉足春秋產品市場，將其羽絨服在消費者端高端化的品牌形象，通過使用相同材料的方式，對其他季節產品進行賦能和信任背書，“解構”專業羽絨服的固有印象。
長遠來看，波斯登的未來在於突破自身，打破長久以來在消費者端存在的固化認知；短期來看，沉浸於羽絨服市場的波司登可以通過打開海外市場的方式實現營收規模瓶頸的突破，加拿大鵝、The North Face等海外品牌可以打開中國市場，相信波司登同樣可以在海外市場站穩腳跟。
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